HC&I |

Blog

Archive for 'Blog'

Netwerken binnen processen en ketens

Processen en procesmanagement, ketens en ketenmanagement. Termen waar u vast wel eens of vaker over heeft gehoord. Mogelijk bent u hier binnen uw organisatie mee bezig, of bent u aan de slag met uw ketenpartners. Bij deze onderwerpen ontstaat vaak het saaie beeld van procesplaten die met veel moeite in kaart worden gebracht, om vervolgens geruisloos in een la te verdwijnen om daar nooit meer uit te komen. En dat met de overtuiging dat hiermee ‘serieus’ aan proces- en / of ketenmanagement wordt gewerkt.
In deze blog wil ik die onderwerpen graag eens afstoffen en kort stilstaan bij één item: de menselijke interacties binnen deze processen en ketens. Ofwel, het netwerken, het belang en de onmiskenbare effectiviteit daarvan. En geloof me, daarmee wordt het onderwerp een stuk interessanter en dynamischer.

Organisaties managen hun (netwerken van) processen om hun gestelde doelstellingen te behalen, om de strategie naar de operatie te vertalen, om uiteindelijk de klant te bereiken. En krijgt de klant wat hij of zij gevraagd heeft, binnen de gestelde termijn met de juiste kwaliteit? Gaan deze processen via meerdere organisaties, dan spreken kort gezegd over de ketens. Wat is de kwaliteit van het proces of de keten en hoe zijn de randvoorwaarden ingericht? Wat is de rol van de interacties, het netwerken hierin?

Netwerken is het leggen en onderhouden van contacten die je verder kunnen helpen in uw werk of uw organisatie. Dit kan online en off-line gebeuren. Beiden zijn belangrijk en kunnen goud waard zijn. Daarbij leven we in een maatschappij waarin het steeds duidelijker wordt, dat mensen en organisatie elkaar nodig hebben. Steeds meer organisaties gaan over tot het outsourcen van activiteiten (is het ‘insourcen van afhankelijkheid’) die bijvoorbeeld niet tot hun core-business behoren. Kleinere organisaties zie je steeds meer elkaar opzoeken, om te onderzoeken hoe ze elkaar kunnen helpen. Op zoek naar de ‘1+1>2’. En gelijk hebben ze! Dit outsourcen en de samenwerking opzoeken hebben impact op de processen binnen uw organisatie. Netwerken ontstaan en veranderen, het is dynamisch. Het kan betekenen dat u meer deel gaat uitmaken van een keten. Uw netwerk is in beweging en daar wilt u grip op hebben. Zonder de juiste aandacht voor netwerken zullen de processen en ketens onvoldoende functioneren. Een organisatie is immers zo goed als de kwaliteit van de onderlinge communicatie.

Met de verdergaande digitalisering, ligt het risico op de loer om te verbergen achter de techniek. Maar daar heeft de klant geen boodschap aan. Zorg dat uw netwerk werkt tot aan uw klant en houd het gezond! Binnen en buiten uw organisatie. Een goed functionerend netwerk (en daarmee proces en keten) kent tevens een serieuze ‘gun-factor’. Om succesvol met uw netwerk om te kunnen gaan, is vertrouwen daarmee de uiteindelijke key-succes-factor. Vertrouwen wint u niet zomaar, maar bouwt u op door te investeren. En besef dat succesvol netwerken begint met geven, niet met nemen.

Ramon Hubert

Posted in: Blog

Leave a Comment (0) →

Effectief vergaderen binnen stuurgroep of contract board

Hoe voorkom je dat tijdens vergaderingen disproportioneel veel tijd aan triviale zaken wordt besteed?
Is het je wel eens opgevallen dat management-teams tijdens vergaderingen heel veel tijd besteden aan onbelangrijke onderwerpen, terwijl de meest belangrijke, strategische onderwerpen slechts kort de revue passeren? Vrijwel iedereen heeft deze ervaring. We raken erdoor gefrustreerd of zijn mentaal afwezig. Zeker wanneer het complexe onderwerpen betreffen, zoals doorgaans bij contractmanagement het geval kan zijn…

Er wordt heel veel tijd verkwist tijdens deze vergaderingen. Een goede agenda, een helder vergaderproces en de juiste faciliteiten kunnen veel verkwisting voorkomen. Hierbij is een zeer belangrijke factor om rekening mee te houden: Parkinson’s Law of Triviality (PLOT, Parkinson Wet van trivialiteit), ook bekend als het fietsenhokvoorbeeld.

Northcote Parkinson ervoer dat organisaties disproportioneel veel tijd besteden aan triviale kwesties. Hij illustreert dit met een voorbeeld uit 1957. Tijdens een directievergadering wordt nauwelijks tijd besteed aan het goedkeuren van de bouw van een nucleaire centrale. Echter, daarna wordt uren gedebatteerd over de bouw van een fietsenhok. Parkinson draagt daarvoor de volgende verklaring aan: een nucleaire centrale is zeer ingewikkelde materie waar het gemiddelde directielid weinig kaas van heeft gegeten. De directie vertrouwt op experts en besteed er weinig tijd aan. Er worden weinig vragen gesteld, omdat niemand dom wil overkomen. Het bouwen van een fietsenhok echter, is een kwestie waar men meer verstand van denkt te hebben. Ieder directielid heeft daar een mening, ideeën en anekdotes over. En dat kost veel tijd.

Iedereen kan voor zijn eigen afdeling voorbeelden hiervan verzinnen:

Marketing: Vijf minuten om de nieuwe marketing-strategie te bespreken en een uur delibereren over ‘de naam’ van de strategie.
HR: Vijf minuten voor een plan om de vitaliteit van medewerkers te verbeteren en 90 minuten discussiëren over de samenstelling van een feestcommissie.
Wat kan een leider doen om Parkinson’s Law of Triviality en haar negatieve consequenties te vermijden? Dan McCarthy geeft 10 suggesties:

Wees je bewust van deze wetmatigheid. Nu je weet dat deze wet bestaat, moet het makkelijker zijn om erop te anticiperen en er mee om te gaan.
Zorg ervoor dat ook de andere leden van het managementteam op de hoogte zijn van het bestaan van deze wet.
Stel een tijdlimiet in voor ieder agendapunt en hou je daaraan.
Wees duidelijk over hoeveel participatie (per onderwerp) is gewenst.
Als een kwestie complex is, deel dan informatie over deze kwestie ruimschoots voor aanvang van de vergadering, zodat deelnemers zich kunnen voorbereiden.
Wijs triviale vraagstukken toe aan individuen of kleine teams en laat hen dit oplossen zonder teamdiscussie of goedkeuring tijdens een vergadering.
Benoem het als de discussie ten prooi is gevallen aan PLOT. Doe dat wel tactisch, zeker als iemand anders de kwestie echt zeer belangrijk vindt.
Neem geen triviale zaken op in de vergaderagenda.
Als jij de leider bent, oefen dan je besluitvormende macht uit ten aanzien van triviale issues, zodat het team zich kan richten op de belangrijke zaken. Zorg er wel voor dat vantevoren voor andere deelnemers duidelijk is dat je dat doet en wanneer je dat doet.
Als echt niets werkt, beëindig dan abrupt de vergadering.

Ook dit is een onderwerp waar wij vanuit HC&I graag bij helpen. Wilt u meer weten, neemt dan contact met ons op.

Met vriendelijke groet,
Ramon Hubert

HC&I | Hubert Change & Improve

Posted in: Blog

Leave a Comment (0) →

Hoe stel ik de klant nu werkelijk centraal? (31-01-2014)

Een centraal streven van eigenlijk elke organisatie, groot of klein, is om de klant centraal te stellen. Vreemd genoeg hoorde je veel organisaties hier pas over nadat de crisis was begonnen. Het is daarom voor velen bijzonder lastig om dit streven, wat o zo belangrijk is, ook echt handen en voeten te geven. Het is daarom goed hier stil bij te staan, en dit eens nader te bekijken. Het is bovendien altijd één van mijn passies in mijn werk, waar ik ook veel aandacht aan besteed. Ik put hier dan ook zeker uit mijn eigen ervaring en aanpak.

De eerste vraag die ik altijd stel is: wie is uw klant? Veelal wordt er snel verwezen naar de consument of zakelijke klant die het product of de dienst afneemt. En daar is niks mis mee, dit betreft immers de klant die uiteindelijk voor uw product of dienst betaalt. Laten we eens kijken naar een consument, die een schadeverzekering afsluit. Die consument is de klant van de verzekeraar. Maar als er nu een tussenpersoon tussen de verzekeraar en de consument zit, die de klant heeft geadviseerd en eigenlijk de schadeverzekering heeft verkocht. Wie is dan de klant van de verzekeraar? Dan is toch deze tussenpersoon de klant. Maar als we nu eens verder inzoomen op wat er gebeurt binnen die verzekeraar. Daar zien we een verkoopafdeling en meerdere schadeteams. ICT is er bij betrokken, omdat het schadeproduct digitaal aan de tussenpersoon aangeboden dient te worden. Mogelijk heeft ICT een deel van haar werk uitbesteed via inkoop en contractmanagement aan een externe leverancier etc. Al deze genoemde schakels vormen klantrelaties. Dus wederom de vraag: wie is uw klant?

Een volgende vraag is: wat verwacht de betreffende klant van u? Binnen de voorgaande schakels kennen de verschillende klanten verschillende wensen. Welke vereiste dienen geleverd te worden, welke begroting kunt u maken en hoeveel uren kunt u dus het beste inkopen? U heeft op deze manier te maken met een keten van verschillende partijen/schakels die allemaal hun eigen regels kennen, waar afspraken over gemaakt dienen te worden.

Wat wij daarom sterk adviseren zijn onder meer de volgende stappen:
– besef wie uw klanten zijn;
– breng uw klanten in kaart;
– breng de behoeften van de verschillende klanten in kaart;
– bepaal wat voor preferente communicatiestijl uw klant heeft (vanuit DISC);
– stem uw communicatie af op de behoefte (DISC-stijl) van de klant;
– spreek af waar u uw klanten mee kunt helpen;
– voer periodiek een klanttevredenheid onderzoek uit, zodat u telkens weet waar u dient bij te sturen;
– blijf altijd in gesprek met uw klant over toekomstige ontwikkelingen;
– blijf continu verbeteren.

Wilt u eens in gesprek met ons over bovenstaande punten? Of kent u iemand die daar behoefte aan heeft? Besef dat een afspraak zo is gemaakt. Wij staan u graag te woord.

Ramon Hubert
HC&I | Hubert Change & Improve

Posted in: Blog, Profit / non profit

Leave a Comment (1) →

Effectief veranderingsmanagement door het beïnvloeden van gedrag

Leidinggevenden hebben als primaire taak om ‘anderen te bewegen om bepaalde doelstellingen te behalen’. Hoe effectiever de manier van leidinggeven is, des te optimaler de gestelde doelen ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. Maar wat bepaalt nu of de wijze van leidinggeven ‘effectief’ genoeg is? Hier zijn inmiddels talloze theorieën over geschreven, waarvan vast in elke een kern van waarheid zit. Ook de theorie welke ik hier wil beschrijven is niet compleet, maar wel erg effectief weet ik uit eigen ervaring. Waar ik hier graag de aandacht op wil vestigen, is de kunst van het beïnvloeden van het gedrag van het personeel. Het beïnvloeden van het gedrag, om zo de gewenst doelen, of verandering te realiseren.

Ieder mens wordt gedreven door drijfveren, ofwel door overtuigingen, of beweegredenen die je sturen. Overtuigingen, waar je niet zomaar vanaf te brengen bent. Deze vormen je voor een groot deel tot wie je bent. Ze bepalen je manier van reageren, je gedrag en vormen de persoon zoals de ander je waarneemt.

Inzicht in deze drijfveren levert inzicht tot waarom iemand reageert, handelt of kiest zoals hij of zij doet. Samen met de ervaringen en invloeden (zoals opvoeding, omgeving, etcetera) vormt dit het ‘paradigma’ van iemand, van waaruit hij of zij de wereld bekijkt. Covey beschrijft dit helder in zijn boek ‘the 7 habits of highly effective people’. Vanuit dit paradigma, of kader bekijkt de persoon de wereld met een kleur en vormt zo zijn of haar waarheden, waarden en normen. Paradigma’s kunnen in de loop van het leven veranderen, waardoor iemand anders de wereld in gaat kijken en het gedrag verandert.

Dit betekent dus ook, dat dit inzicht in die drijfveren leidt tot het beter kunnen begrijpen van het kunnen beïnvloeden van dit gedrag. En dat is nodig, want met het gedrag hebben we een pijler te pakken, die in veel gevallen bepaald of en hoe de doelen worden gehaald… of niet. Negatief gedrag vormt dus een blokkade. Het is dus zaak dit negatieve gedrag om te buigen naar positief gedrag. Hiervoor zijn twee vereisten waaraan een organisatie dient te voldoen richting de medewerker:
1. de medewerker moet het gevoel hebben dat hij over de juiste capaciteiten beschikt om vanuit zijn drijfveren effectief invloed uit te oefenen op zijn omgeving. Daarmee ontstaat de conditie waaronder hij verantwoordelijkheid kan nemen, wat een positief effect op zijn gedrag heeft.
2. de organisatie dient de medewerker ook daadwerkelijk de ruimte te bieden om deze invloed uit te oefenen.

Het is hiervoor van belang dat een leidinggevende individuele aandacht besteedt aan zijn medewerkers. Begrip van en inzicht in hun drijfveren maakt leidinggeven vele malen effectiever.

Posted in: Blog, HRM, Profit / non profit

Leave a Comment (1) →